激勵薪酬的執(zhí)行風(fēng)險
理想與現(xiàn)實(shí)的差距，方案制定與執(zhí)行的目標(biāo)錯位。
激勵薪酬是以效率和結(jié)果為導(dǎo)向的。但實(shí)際上，我們在強(qiáng)調(diào)效率的同時，卻僅僅把時間作為一種獎勵的標(biāo)準(zhǔn)；在注重結(jié)果的同時，卻按資歷來進(jìn)行獎勵；在激勵員工努力工作的同時，卻以高于普通員工數(shù)十倍的薪金去聘請高管。
許多時候方案并沒有錯，但是卻得不到很好地貫徹，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與方案目標(biāo)嚴(yán)重偏離。
在執(zhí)行激勵薪酬方案時，往往面臨以下風(fēng)險：
（1）如何挑選候選人。許多時候，公司的挑選程序缺乏民主和公開性，員工對挑選標(biāo)準(zhǔn)不甚了解，而且一些組織還采用秘密獎勵的辦法，失去了激勵薪酬的意義。
（2）激勵薪酬缺乏公平和適當(dāng)原則，獎勵與獲益的對比數(shù)額太小。
（3）缺乏內(nèi)在的穩(wěn)定性，造成激勵薪酬執(zhí)行的誠信危機(jī)。員工經(jīng)常遇到獎勵無法兌現(xiàn)的情況，這種不穩(wěn)定性意味著他們雖然有機(jī)會獲得更多獎勵，但同時也面臨著獎勵無法兌現(xiàn)的風(fēng)險。
過分推崇個人英雄主義，不利于團(tuán)隊的整合與管理。
現(xiàn)代品質(zhì)管理之父愛德華茲，戴明認(rèn)為，影響企業(yè)效益的原因分為普遍原因和個體原因，企業(yè)無論是盈利還是虧損，其結(jié)果與普遍原因關(guān)系更大。
過分獎勵個人會使激勵薪酬顯得很隨意，另外組織授予個人的獎勵過高，會打擊其他人的積極性，引發(fā)員工間的“紅眼病”。若這種獎勵存在于一個團(tuán)隊中，將會導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間的不和諧，十分不利于團(tuán)隊的整合與管理，嚴(yán)重時將導(dǎo)致團(tuán)隊分裂。
勵薪酬的外延風(fēng)險
不可否認(rèn)，單一的激勵薪酬的作用會隨著員工知識水平和收入水平的提高以及職業(yè)生涯的發(fā)展而遞減。激勵薪酬的外延風(fēng)險不在于其本身的設(shè)計或執(zhí)行風(fēng)險，而是指除激勵薪酬之外的其他激勵方式所帶來的“風(fēng)險：”。雇主往往認(rèn)為只要給員工足夠的金錢，就可以讓員工努力地為他干活。
然而，現(xiàn)實(shí)并非如此。據(jù)調(diào)查，雖然金錢指數(shù)在眾多激勵因素中名列榜首，但另外13項(xiàng)非金錢因素，如教育培訓(xùn)、個人發(fā)展和晉升機(jī)會、自主時間安排、心理收人等因素的指數(shù)之和是現(xiàn)金指數(shù)的兩倍。人們在追求生理、安全需求的同時，也更加注重自我實(shí)現(xiàn)的需求。
激勵薪酬的風(fēng)險規(guī)避措施
在制定、執(zhí)行激勵薪酬計劃時，風(fēng)險是難免的，關(guān)鍵是如何把風(fēng)險降低到最小程度。
首先，在設(shè)計激勵薪酬計劃時，應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境。組織環(huán)境對組織的薪酬政策非常重要。
如果你試圖改變運(yùn)營公司的方式，提高公司的績效和盈利能力，最明顯的方式是，你應(yīng)當(dāng)改變你對員工的薪酬、獎勵和認(rèn)可方式。提高組織的業(yè)績有許多方法，設(shè)計并合理執(zhí)行激勵薪酬計劃無疑是其中的一個有效措施。
